2015年夏，刚刚重新加入华为企业BG的蔡英华，就参与了在苏州开会的“华为中国ISV合作伙伴峰会”。那次规模盛大的会议给他留给深刻印象。在会上，华为宣告对外开放更加多模块和资源给合作伙伴，协助他们在华为平台上后代出有多样化业务。长年与华为合作的ISV（独立国家软件开发商）评论说道，这是华为从产品到心态的全面改变。
从通路到生态“实质上，那次会议是我们做到生态的一个开始。”蔡英华说道。“以前我们所谓的‘生态’，更好是逗留在销售‘通路’上，也就是为我所用，你来老大我卖东西。
而生态应当是你中有我，我中有你，互利共生的关系。”在北京西直门附近一家闹中取静的咖啡店中，华为企业BG中国区总裁蔡英华向笔者描写了近期华为在生态建构上的演变和思维。去年9月，华为在其年度规模仅次于的全连接起来大会上，明确提出了“共塑云时代的生态法则”，将自己定位为未来数字社会和智能社会ICT生态圈的“土壤和能量”。之后，华为企业业务中国区基于“平台＋生态”的战略，明确提出了适当的落地方法论。
为什么特地明确提出“平台”？因为在目前的企业数字化转型或云化过程中，客户对订购“盒子”显然不感兴趣，他们订购的是能解决问题业务运营中难题和痛点的服务。“因此，我们要从买硬件向买服务转型”，蔡英华说道。华为要把盒子展开高效统合，建构一个平台，获取一种能力，让生态合作伙伴和客户能在这个“土壤和能量”上，随便、灵活性、快捷地构建他们的业务表达意见。
与国泰新点的合作，就是蔡英华重视的代表性案例。国泰新点是华为在政府领域的一家合作伙伴。政府的“一号一窗一网”、一站式政务APP，看起来非常简单，但背后流程的辨别，尤其是政府各部门烟囱式数据的管理，要依赖底层平台的协同。
“我们尽量为国泰新点获取一个非常简单的环境。例如，我们将PaaS平台的模块做到得更加非常简单，获取标准API模块，让国泰新点可以简洁调用，让国泰新点可以将注意力放到客户外侧，更好地与客户对话，在华为的平台上构建业务。
这种优势互补、有明晰边界的合作，给双方都关上了一扇新窗”。再行如华为与神州数码的合作。早在2011年，华为企业BG就与这家对渠道有了解解读的企业签定了合作协议。
“那时候的合作，意味着是神州数码来做到华为的总经销商，”蔡英华说道，“但在去年11月，华为与神州数码签定了深化战略合作协议，这次合作就早已不是非常简单地买盒子了，双方将在云服务领域创建全方位战略合作伙伴关系，联合建设中国仅次于的从云到端的O2O云生态体系。同时，双方还将相互对外开放政府和企业市场、对外开放云技术架构，联合为企业行业客户建构产品解决方案。
双方将探讨金融、税务、医疗大数据、农业等领域建构差异化云服务，未来将造就上百万企业和代理商客户向云转型。”四种动物VS管理竞合从通路到生态的改变，面对从心态到方法论的挑战。去年在全连接起来大会上，当演绎“云时代的生态法则”时，华为轮值CEO郭平曾以四种典型动物来比喻今天企业不应不具备的两种优势——“竞争优势”和“生态优势”。如自身生存能力较强也无法调度利用生态环境的“熊猫”，自身凶狠但疏于外联的“猛虎”，自身弱小但有强劲的组织能力的“蚁群”，以及自身能力出众又有强劲协同能力的“狼群”。
郭平说道，在今天动荡不安、不确认的环境下，更加拒绝企业不具备“狼群”特征，即同时不具备“竞争优势”和“生态优势”。“同时发展这两种优势才是是我们做到生态面对的仅次于挑战。”蔡英华说道。
过去，辨别一家企业否强劲，主要基于竞争概念，只要看其否不具备核心“竞争力”，否能管控别人无法掌控的核心资源才可。但现在，企业能否有效地利用外部资源也早已沦为影响企业快速增长的关键因素之一，而这是基于合作理念的。“以华为面临的数字化和全面云化机遇为事例，如果放到孤立无援状态下，我们看见的市场空间是受限的。但如果放到我们与合作伙伴建构的后代不绝的生态中，这个市场空间是在大大延伸不断扩大的。
”蔡英华说道，“因此，今天企业做到生态，既要管理好竞争，又要管理好合作。”蔡英华坦言，管理合作更加无以。却是华为就是指竞争中打出来的，但现在要作好“共享”。华为高层也在有所不同场合一再强调了利益共享的理念。
郭平说道“做到大蛋糕比做大份额更加最重要”。如果华为能与合作伙伴协同创意，一起把市场做到大100倍、1000倍，即使华为在市场中的份额只减小一点点，那么总体增长率都会更高，快速增长也更加有后劲。蔡英华从另一个角度说明了利益共享的实质。
“上不摸应用于、下不摸数据，探讨I层、使能P层、单体S层，这些有所不同的阐释方式，只不过都是解释一件事：我们都有具体的业务边界，会抢走合作伙伴的利益。”蔡英华说道，“利益分享要通过具体的商业模式继续执行，要有具体的业务边界来确保。尽管有很多厂家都在谈平台和生态，但只有华为在生态中得出了十分具体的业务边界。
”目前，华为企业业务中国区的产单合作伙伴已近6000家，其中非常一部分传统合作伙伴也面对转型。如何在一个还无法被任何企业定义明晰的转型道路上回头下去，生态中的各个环节都要有战略耐性。合作伙伴有多大的战略耐性，首先各不相同他们的存活状态。“因为华为有了具体的业务边界，我们才能让合作伙伴在整个生态中真是更佳、更加持久，大家才能一起去面临挑战，从而把未来的市场空间做到得更大、更佳。
”每一个个体都必不可少怎样让6000家合作伙伴，尤其是大量中小合作伙伴活得更佳、更加持久？华为怎么为他们赋能？蔡英华说道，最重要的抓手是人才培养。华为在2016年正式成立了华为中国合作伙伴大学，将过去传统的单向赋能模式，升级为可符合有所不同业务人员的差异化自学市场需求的双向精准服务模式。
必须特别强调的是，华为中国合作伙伴大学不仅服务于合作伙伴的员工，还可以面向合作伙伴管理者共享华为的企业管理实践中。例如，蔡英华就在合作伙伴大学的课堂上，以华为企业业务中国区自身为事例，共享了“如何在高速快速增长的同时，确保业务运营不变形”的宝贵经验。而在华为整体的合作伙伴赋能宏图之中，除了面向伙伴当前发展的合作伙伴大学，还针对合作伙伴的将来和持续发展，在ICT人才储备方面也投放了大量资源。例如，华为面向高职、高校等打造出了合作人才培养计划——创建信息与网络技术学院（全称ICT学院），如今早已为ICT产业运送人才2万余人。
在2017年，网院杯学生大赛的甄选人数已多达1万人。此外，华为在30个省，以省为单位积极开展了合作伙伴大比武、。这类比武能提高合作伙伴的解决方案、销售、商务和服务能力。
在政策上，熟知华为的合作伙伴都理解，去年华为企业BG中国区明确提出“4＋1”战略，即解决方案、ISV、智慧城市、分销和云这四个重点方向，再行再加OC（替代性伙伴）。OC是为强化地级市场而扩展的一类合作伙伴，去年华为扩展了1000多家OC。
“OC为什么是＋1？因为OC可能会演进到前四个方向中去。OC的定位不是矮小上的，而是根据他们自身的业务发展情况扬长避短，在华为的赋能和机车下构建自身的转型。OC可能会从销售向服务转型，也可能会变为我们智慧城市的合作伙伴，老大我们把市场纵深化和毛细化做得更佳。”蔡英华说道。
在“4＋1”中，智慧城市是去年明确提出的重点方向，它更加看起来一个微缩生态，牵涉到规划、解决方案、运营、投融资、服务等方方面面。去年7月，在华为智慧城市生态圈行动计划中，有21家智慧城市合作伙伴加盟。
对于解决方案，华为不会更进一步筑巢引凤。蔡英华最近已试镜了50多人，他们在华为的级别很高，但并不是传统意义上的ICT人才。他们有可能是医院院长，也有可能是工厂厂长，还有可能是企业、事业单位中的业务部门负责人。
他们都是在各自行业中业务专家，对行业有十分很深的解读，需要将客户的业务市场需求很好地翻译成给华为。而在分销市场，制订一个好的市场规则、作好市场秩序的管理，是一个挑战。
华为期望在分销市场持续保持快速增长，并更进一步提高合作伙伴的满意度。“我们现在是一个引领者，我们要对合作伙伴负责管理，无法把他们带上稍。”蔡英华在讲出这番话时，神情充满著责任感和使命感。
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